{ 企业持续成功 = 战略方向 × 组织能力 }
移动互联网已无处不在，短短几年，企业的商业模式和经营效率被它深刻影响，新物种层出不穷，传统企业也主动或被迫面临转型升级，与移动互联共舞。在这种大背景下，移动互联网为中国企业提供了换到 车的重大机遇。
互联网曾有 的“风口论”，但是，找到“风口”，猪真的就能飞起来吗？飞起来之后，会不会很快摔下来？那么多前赴后继“倒下”的企业，他们是因为没有找到风口，还是找到了风口，却没能坚持飞在天上？
战略和商业模式容易复制，组织能力却是打赢持久战的关键。
杨国安认为，成功离不开战略，而战略的落地和推进， 需要过硬的组织能力，否则只能是空中楼阁。杨国安教授从组织能力的杨三角出发，以移动互联为时代背景，从战略、组织和人才管理、激励机制等多个角度，结合多年的研究调研、企业实践和咨询辅导，给出了如何在移动互联时代持续获得成功的战略与路径。
杨国安教授
人物简介：
杨国安教授现为中欧国际工商学院管理学兼职教授。 2004年至2013年间，他担任人力资源与组织管理研究中心主任以及高层经理培训课程学术顾问。 此外，他还是CEO学习联盟创办人。加入中欧前，他曾任宏基集团的 席人力资源官，负责推动宏基集团的 组织变革和领导力发展工作，并先后担任腾讯、阿里巴巴、台积电、玫琳凯、安泰人寿保险、和TCL-汤姆逊等公司的高级顾问。目前，他是五家企业、一家非牟利机构、和美国人力资源战略规划协会等组织的董事。
被誉为 华人杰出管理大师之一,杨博士研究领域专注于企业组织能力的建设、组织变革和转型、 化管理、以及战略人力资源管理,并先后在国内外出版了《组织能力的杨三角》《组织能力的突破》等八本书和二十多篇文章,刊登在《人力资源管理期刊》、《人力资源规划期刊》、《哈佛商业评论（中文版）》、以及其它许多学术杂志和书籍上，他同时担任五个国际期刊的编辑委员会成员。
由于在高层经理教育方面所作出的突出贡献，杨博士被美国《经济视野》(Business Horizon)杂志评为 “高层经理培训大师”(Executive Development Guru)之一。他又被中国《智财杂志》先后在2002年和2004年颁赠“年度人力资源风云人物”和”年度杰出贡献奖”以表彰他在大中华区战略性人力资源管理方面的杰出成就。杨博士曾得到多项教学奖，包括2006年和2007年中欧国际工商学院 教师奖、2009年中欧教学名师奖（中欧 教学奖项）。另外，他还担任由翰威特公司与《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合主办的“亚洲 雇主”活动的亚太地区评委主席。
企业为什么要关注组织能力建设？
企业持续成功，要掌握正确的战略方向，但同时还需要企业团队能够比竞争对手 快、 好地把战略方向落地。移动互联时代，企业是否能够持续成功的关键点就是能不能与时俱进，积极拥抱 技术升级，能够找到新的产品、新技术和新服务。当你看到很好的商业模式之后，关键的就是团队，团队是否能够比竞争对手 快、 好地把东西做出来，这就是组织能力的问题。特别在移动互联时代，变化速度很快、赢者通吃这2个特点， 要求快速地执行战略。
移动互联时代，企业依然要遵循“持续成功=战略×组织能力”，二者是乘法而不是加法关系，这是因为：如果战略是错的，组织能力再强也是 ；反而言之，若战略、商业模式是对的，但组织能力不行，结果也是徒劳无功。两者缺一 。企业的持续成功是不断地能寻找新的高获利、高成长空间，另外执行团队也要比别人 强。
企业如何打造组织能力？
这需要理清以下3个问题：
先，明白企业要执行好战略的话，需要怎样的执行团队？
接着，团队如果要把战略执行好，需要怎样的支柱实现支撑？组织能力的落地需要员工能力（会不会）、员工思维（愿不愿）、员工治理（容不容许）三个支柱的配合。
后，围绕企业的现状，找到差距，针对现状与差距再寻找合适的解决方案。
杨三角2.0版本（移动互联时代）企业成功依靠的3个核心组织能力变成：
① 用户导向（不断深刻了解客户背后的痛点）；
② 创新（通过新产品、服务或者商业模式，为客户提供新的、有价值的体验）；
③ 敏捷（速度制胜时代，必须快速将产品和服务投向市场，不断完善快速迭代）。
三支柱的特点：
组织能力建设是谁的责任？
应该三个群体的共同努力，CEO、人力资源部门和直线管理者，其中CEO是核心，是组织能力打造是否成功的重中之重。
组织能力如何落地，很好的一个帮手就是定期进行组织能力诊断，通过定期检查确保组织的健康度和战略落地能力。
组织能力诊断强调三个重点：系统性、客观性和前瞻性。
对于组织能力提升，诊断只是开始，关键是落地。
落地就需要三群人（CEO、直线主管、HR）的参与、共识、和推动。
组织能力诊断和提升流程
Step①：
诊断，结合定量与定性来进行。
定量分析通过线上问卷来实现，定性分析则是依靠线下的访谈与焦点小组。
组织能力诊断维度包含成功、战略、组织能力、员工能力、员工思维、员工治理6个维度构成的系统性构成。
通过2017中国企业组织能力调查，可以获取 的定量分析报告，整体的调研结果包含以上6个维度，并且支持企业与所在行业水平进行对标分析，这也是价值所在。
Step②：
开药，结合企业内外多个角度进行整合分析，寻找问题根源，设计建议方案。
Step③：
行动，与高管交谈反馈、实现高管共识、然后开始实施行动计划。
