情景再现
领导对小A说： 近很多员工的铭 佩戴不规范，有很多人甚至不戴。你去搞个强化培训。
于是小A就兴冲冲地去发通知、摆场地去组织培训了。参加的人员 过60%的基层员工。课后的评估结果也很不错，大家对于小A的培训满意度达到了85%以上。小A非常开心。
热热闹闹地搞完培训了，一周后却发现：原来怎么样，还是怎么样！依然有很多的员工铭 佩戴不规范。小A顿时就郁闷了，领导看到问题没有改善，也大为不满。
小A很用心地组织了培训，满意度也很不错，为什么没有效果呢？
以下的情景，是否似曾相识？
●不是培训过了仪容仪表的标准吗？怎么还有这么多人着装不标准？
●不是做过管理类的课程吗？怎么他们一点提升都没有？
●你们入职培训不是讲过了吗？怎么他们还是老忘记打卡？
——当员工工作出现问题时，一句“不是培训过了吗？”，培训就成了“背锅侠”。“培训无用论”大体就是这么来的。
但是！有些锅，培训不背！
员工的着装是否标准、管理能力是否提升等，其实指的是 终所呈现的业务结果。而培训，所完成的只是“学习”的步骤，业务结果则通过中间的行动环节去获得，但又受到很多因素的影响。即完成学习并不代表行为的改变或业务结果的达成。不懂的同学可以回顾一下之前“学习→行动→结果”的链条，了解一下从学习到产生业务结果的过程是怎么样的。
回到开头的案例：为什么小A很用心地组织了培训，满意度也很不错，却没有效果呢？很重要的一个原因在于：
小A在组织培训前没有对问题进行分析！即没有找对“问题点”！
员工的铭 佩戴不规范的问题，只是表象，我们应该要透过表象看本质。但很多时候，我们都忽略了这一步，直接就去组织培训了。“培训无用论”的流行，培训管理者本身，也需要承担一部分的责任。
通过对上述问题表象的分析，也许会有以下的几个问题点：
问题1：如果员工不戴铭 是因为铭 设计不合理，老是把衣服弄破，甚至扎到肉，而导致员工不愿意戴。那解决的方法就应该是去改进铭 的设计。
问题2：如果是因为很多的中基层管理人员他们自己也不戴，也不检查和要求员工们戴。那解决的方法应该是针对管理人员进行重点检查和培训。
问题3：如果是因为人事行政部在入职的时候没有发；而没发的原因是采购没回货；而采购没回货的原因是因为采购单还没签！那解决的方法就 简单了！
所以，要想培训“有用”，其实有两个步骤：
步：必须在培训开始前分析问题的原因是什么。原因不同，解决的方法也不同。不断深挖引发问题的根源，抓住正确的“问题点”。
第二步：确定是否使用培训的方式来解决。因为不是所有的问题都可以用培训来解决的！可从以下三个问题入手进行判断：
1、问题的出现，是由于员工的知识或技能不具备所导致的吗？
2、解决这个问题的所有措施中，培训是 优的吗？是 的吗？
3、确定使用培训来解决之后，有相应的转化保障机制吗？
如果三个问题的答案都是肯定的，那么就可以确定选择用培训的方法来解决问题。如果不是，那就应该再考虑其他的可能性。比如优化工作流程、改进工作机制、加强文化影响等方法。
通过上文的分析，我们已经知道了当问题出现的时候，我们 时间应该是去分析原因，然后再确认是否使用培训的方法来解决问题。
有的放矢
当问题出现的时候， 时间应该是去分析原因，然后再确认是否使用培训的方法来解决问题。但原因很多，哪个才是主因？如何抓住核心问题点呢？
问题，往往是表象。但导致问题出现的原因，却有很多。如何从纷繁复杂的成因中逐层分析，找准问题点，也往往是作为企业管理者必备的核心能力之一，即“发现问题→界定问题→解决问题”的能力。
如何透过现象看本质，找到核心问题点。有一个TEC的思考模型可以参考。
●Target ：目标
即，你要解决什么？你的目标是什么？
●Expand ： 全面性
即你要达成目标，有哪些途径？
或者问题的出现，有哪些原因？
●Contract ： 优先级
即在各种途径中，哪一项是 值得先做的。
或者问题的原因中，哪一项是 主要的， 核心的。
单看模型，还是有点“干”，我们来看一个案例：
小恒是酒店的餐饮总监，当他在查看月度工作总结时，发现当月关于餐饮部的服务质量投诉达到了5起，平均每周就有一起客诉事件。他本来刚晋升为总监的时间就不长，现在又这么多的客诉事件，顿时感到非常大的压力。怎么办呢？他思考后觉得：有客人投诉，就处理。出现客诉 怕，不处理才可怕。得好好培训一下他们如何去处理客人投诉。
说干就干！小恒信心满满的组织了餐饮部所有的员工参加《如何处理客人投诉》的培训。从他刚入酒店开始讲起，到如何与各种客人“过招”，还有处理客诉三步六法！可谓要案例有案例，要方法有方法，要激情有激情！学员反映非常不错，小恒对自己的这个办法也非常的满意。
一个月过去了，小恒拿到月度工作小结，发现却依然有5件客诉！甚至连之前没被投诉的中餐厅都被投诉了！
这就是只看表象，而没有去思考本质原因的典型做法。
客诉只是表象，而引起客诉的原因，却有很多种。不同的原因，解决办法是不一样的。
这时，我们可以尝试一下使用TEC模型进行分析。
T：目标
案例中小恒的问题是客诉率太高，所以，他的目标应该是降低客诉率。而案例中，小恒实际的目标是“让学员掌握如何处理客诉”，于降低客诉率并没有直接相关性。
E：全面性
要降低客诉率，就要分析导致客诉发生的原因是什么。导致客诉发生的原因很多，服务流程、菜品、个性化需求、服务时效、员工形象等都有可能成为引发客诉的原因。
接下来，你需要在这么多的原因中进一步分析，哪些原因是主要的。
有以下三种方法：
种：可以通过分析近期客诉类型的比率得出。比如 近10起客诉，可能有8起都是因为服务时间太长导致的。那解决办法应该是去提升服务效率，或加强员工对服务流程掌握的熟练度。
第二种：就是PND大法，即“拍脑袋”。也就是依靠管理人员的管理直觉和经验来判断。但这种办法有时会比较片面，主观性太强，未必能够抓住真正的问题点。
第三种：就是采用多维度、分层级的方法来进行评估，即分层权重法。这种方法较全面客观，但操作略微复杂一点。
C：优先级
这么多种原因，哪一种是 主要的？我从解决哪个问题入手呢？
通过分层权重的评分，对每一项可能的原因进行评分统计和排序，综合得分 的，为 优先项。
接下来，就可以选择用什么方法去解决这些问题了。
如果经过分层权重法的评估，发现“员工形象”这一项的评分是 的，那小恒就可以先从“改善员工形象”这一点入手去解决客诉率过高的问题。比如加强仪容仪表培训、加强班前班后检查、加大惩罚力度等，而不是进行“如何处理客人投诉”的培训。
如果问题点是可以通过培训的方式去解决，那就是要着手去进行培训的设计、实施和后续的转化了。但是，如果这个问题点从一开始就没有抓准，后面的设计和实施的方向，也必然是与 初的目标南辕北辙了。
这种目标明确的解决问题+刻意的全面思考就是系统思考的方法，简称TEC思考模型。
当然，文中所列的方法，也并不是 。但不管是什么方法，其核心，就是要找准问题点。找到问题点之后，再确定是否采用培训的方式去解决。因为：
培训可以解决问题
但不能解决所有的问题！
作者：何家鸿，版权归原作者所有
来源：培训与发展