卓越领导者具有释放人们的 潜能、朝组织目标迈进所必需的思维、技巧和工具。这些都可以通过培养“全人思维模式”，并行使卓越领导者的四大天职——激发信任、明确目的、整合体系、释放潜能而实现。
全人思维模式
当个人卓越和领导卓越在组织中发挥了作用，才能形成共同的愿景、使命、价值观和重点实现的目标及策略，再通过有利有效地执行实现组织高效能。为此，史蒂芬·柯维提出关于组织效能的基础性理论——“全人思维模式”。
充分释放人的潜能，必须回归人性，把人看作是一个拥有身体、头脑、情感和精神的整体，并加以尊重和关照。当我们遵循这一原则，人就可能在四个方面有卓越的表现，即头脑可以有愿景，身体可以自律，情感可以有激情，精神可以坚守良知，做正确的事，并推动自己去行动。
天职一：激发信任
现在有不少企业都在管理上“玩游戏”，不断地调整架构、政策，想出不同的招数控制员工。对于企业来说，管理的规则、流程是必备的，但涉及到“人”的时候，建立并维持相互间的信任才 为关键。
信任是领导力的核心
信任对组织生产力的影响极大。在管理学上有这样的公式：绩效=战略*执行。根据研究发现，该公式实际缺少一个隐藏的变量，就是信任（Trust）。信任是正数还是负数，直接决定了绩效结果。
理想状态的信任有两个不同的维度。
从纵向上来看，信任是感性的，你在多大程度上愿意去相信别人；
从横向上来看，信任是理性的，你会根据什么样的情景去分析具体给予多大的信任。
需注意的是，此处的分析包括这件事情风险有多大，机遇有多大，相关人员的信任度有多大。
上对下，领导要根据员工不同的可信度去授权。对于员工，是可以完全托付，还是需要小心一点，还是完全不能信任，这种授权需要有差异化。
下对上和两种思维有关。其一，领导在下属心中有多大的可信度，这是领导力思维；其二，领导对下属有多大的权力，这是管理思维。思维不同， 后导致的结果也必然不同。讲求信任，得到的是追随；讲求权力，得到的只能是服从。
内部关系是公司里面上下级之间、个体之间的信任；外部则表现为企业和客户的信任关系。
高信任度的13种行为
领导者理应培养拥有高信任度的13种行为，从而为组织带来收益。
这13种行为包括：直言不讳、体现尊重、营造公开透明的环境、纠正错误、表现忠诚、带来结果、改善情况、面对现实、明确期望、落实责任、先倾听对方、信守 、加深信任。
其中，前5种行为的基础是品格，中间5种是能力，后3种则是在品格和能力兼具的时候才能做到。
我们平常在生活和工作当中，运用以上13种行为时，基本要遵循这样的过程：
一是设想，我们之间的信任问题是什么，障碍在哪里；
二是寻找对应的行为组合；
三是聆听表达，从而解决信任问题。
天职二：明确目标
每个组织都有其使命、愿景、价值观以及战略，每个团队都有其与整个组织相联系的目标和愿景。卓越领导者必须能为团队创建明确而鼓舞人心的目标。
设定目标，鼓舞员工
一个明确的团队目标可以回答三个问题。
问题一：有关需完成的工作
你的（内部及外部）客户“雇佣”你去做的具体工作是什么？明确团队需要完成的工作，应把握住一条理念和三个关键词。
其中，一条理念指客户需求导向；三个关键词是服务对象（who）、需求（what）、如何做（how）。
问题二：有关战略链接
你的团队如何与组织的使命和战略联系起来？
此问题具体可分成三段思考：
一是公司现阶段的战略重点是什么；
二是 头上司需要你体现的价值在哪里；
三是你所带领的团队的具体行为怎么支撑公司的战略和团队的价值。
问题三：有关盈利模式
你的团队如何为组织的盈利做出贡献？实际上，商业组织如果能够盈利，它们的主要要素都相同，可概括为五个组件——现金、利润、周转率、成长、客户。
创建共同愿景，激发共鸣
当组织目标制定出来后，卓越的领导者会平衡成员之间的想法及反馈。他们还会通过有效的参与和沟通，努力创造一个激励人心的共同愿景——当目标得以圆满实现时的情景。
因而，愿景和组织目标需一致，具备五大要点：
先，愿景是正义的，如果不够正义，将无法促使团队开始行动；
其次，愿景能对未来有所描绘，即要有图像，从客观上吸引人去实现；
再次，愿景要贴近民生，是具象的、贴近生活的，并能够引发强大的共鸣；
后，愿景还应具有艺术感染力、充满激情，方可促使团队目标转化为生产力。
天职三：整合体系
一般领导者的思维是“一切都得靠我”，而卓越领导者的思维是“持久的成功靠系统”。好的企业、团队应该一切都运转有序，这样对经理层就会提出很高的要求，不仅要求他们做好工作，还要将所有的经验教训沉淀下来，形成系统并进行传承。
当然，许多系统对团队和组织的运作都非常重要，但其中有四大系统是成功所 或缺的，即执行、人才、核心工作流程以及客户反馈。
执行系统，确保战略真正落地
执行，广义的理解是“战略落地的过程”，它本就涉及到了系统。根据研究，我们发现有很多下属虽能服从命令，但总觉得其执行力不行。实际上，出现这种现象的原因是经理人对整个执行系统缺乏理解。
先，你不能真正找准目标；
其次，对于目标，你难以把握重点实施步骤，即举措；
再次，整个过程中，你没有呈现出与执行相关的明显的统一方式；
后，执行后的跟进机制存在问题。
每个卓越团队都需要一种流程，以便成员围绕 目的开展行动。如果团队缺乏这样的系统，成功就会沦为纯粹的偶然和 预测。
执行系统的实施步骤
专注于至关重要的目标
如果你有目标，它一定要包含四个要素：
一是目标要很清楚，比如提高销售，完善制度，一句话只讲一件事情；
二是衡量，包括质、量的衡量，以及达到目标的过程；
三是期限，目标完成的 终截止期限；
四是要让团队所有人都明白目标的重要性，通常用数字占比对其进行表达，即权重。
例如，销售部门，目标是到年底之前，销售的指标从5千万提高到8千万，权重40%，并且按时收回销售款，这样表述的目标才很清楚。
不过，目标与目标之间也有区别。所谓至关重要的目标，是指几个要达到目的就必须要实现的目标，否则你所取得的其他成就都将毫无意义，即中国人常说的“主要目标”——牛鼻子。
卓越的领导者明白，他们一次只能高质量完成两个或三个目标，目标越多，完成的几率就会下降。如果只有一个目标，完成的几率可能有80%，当达到五个目标的时，完成的几率将只有30%。
因此，执行系统的目标不要太多，主要目标 多三个。如果企业较大，那就需要把目标分解到不同的部门、团队。而团队在执行阶段，需要牢牢盯住一个至关重要的目标，即我们通常说的“指标”。
贯彻引领指标
卓越团队把他们的精力投入到对至关重要目标 有影响的少数事务中。因此，对每一个目标而言，关键是要找出 能影响结果的事务。
领导者可以遵循二八原则——80%的成果来自20%的事务，一击即中，即团队成员必须问自己：高质量地完成哪些任务会对结果产生 的影响？
设立催人进取的记分
记分 可以清晰地让团队每时每刻都知道。他们是否走在通往成功的道路上。同时，记分 具有可视且动态的特点，显示衡量指标及进展，能让团队所有人在3~5秒之内，知道自己当下处于什么地位，是赢还是输。
创建记分 ，可以先搜集引领指标和事后衡量指标，再选择一种记分 形式（饼状图、柱状图等）。初步定好记分 ，必须确保其可见、形象、吸引、行及简明，之后才能给计分 命名并公布。
建立定期责任汇报机制
卓越的团队要建立定期责任汇报体系，并围绕至关重要的目标展开行动。
先，团队不仅自下至上，彼此之间还应汇报其履行责任的情况；
其次，团队需要定期回顾记分 ，从成功和失败中汲取经验；
后，对于未能完成的计划，团队需要清除路障，做出新的 。
人才系统，凝聚团队力量
人才系统指的是领导吸引、定岗、发展及奖励人才的方法。卓越的领导者把培养人才视为 重要的目标之一。
吸引，指如何吸引及选择 的人才加入你的团队；
定岗，指如何使人才各就各位、各展其才；
发展，指如何确保他们不断成长；
奖励，指如何认可及奖励他们的杰出表现。
核心工作流程系统，让工作有章可循
每个团队都有一个独特功能（销售、财务等），你的核心工作流程就是你完成此项功能的方法，类似会计团队需要一个每月结账的流程。就有效的流程改进计划表而言，应当包括四个步骤。
，调查研究
领导者要广泛研究 系统，并询问团队成员目前如何完成工作，从而和他人建立关系网，不断进行阅读及学习。
第二，创建模型
领导者可以先整理记录自己 的想法（例如，做一个流程图），再将自己的想法付诸行动、试验，同时，根据行动带来的结果进行模型的修改。
第三，实施行动
领导者根据创建的模型，教育主要利益关系人，以此把流程制度化，以便传递给相关的执行者。
第四，不断完善
对于建立起来的模型好与不好，有没有效果，领导者需根据事先创建的衡量指标进行评估，作出必要调整。
天职四：释放潜能
卓越领导者能够创造一种文化，帮助释放人们的潜能，使他们做出 的贡献。卓越领导者意识到，每次他们开口说话，都是在创造文化，因此，他们总是在积极寻找机会，把一次普通的对话转变为一次领导力的对话。
“心声”对话，肯定价值和
当你从事一个能开发潜能、点燃激情、使良知得到安抚的工作时，你就找到了自己内心的声音。因此，卓越的领导者应该肯定他人的价值和 ，给予鼓励，让人们获得成就。
作为领导者，肯定他人的 和价值可以以正式或非正式的方式 进行。在与别人对话时，一般从需求、热情、才能以及良知四个方面，共设置八个问题，探索他们内心的声音。
关于需求，你觉得我们团队的需求是什么？你可以做一件什么事情来为团队创造 价值？
关于热情，你一直都热爱从事的是什么？你对什么样的工作机会感到充满激情？
关于才能，你 擅长干什么？你看到哪些发展机会？
关于良知，工作怎样才会对你 有意义？就你目前的角色，你愿意作出怎样的贡献？
另外，当你准备和一位新的团队成员或不太熟悉的人进行对话，一种 为正式的方法是事先发出一封较为正式的电子邮件，并和团队成员安排单独的讨论时间。
“绩效”对话，明确期望和责任
卓越的领导者能够通过绩效管理的全新思维模式，帮助他人把才能和激情转化为具体的成果以及工作目标。绩效管理的全新思维模式指的是双赢绩效协议，它是一个书面达成的共识，用来明确领导者和团队成员彼此的期望。
那么，如何制定双赢绩效协议呢？该协议必须包含以下五个部分。
预期结果
列出在特定时限内需要专注的几个主要目标，并说出目标能实现的主要衡量指标。同时，从目前情况和目标结果两方面思考，给每个目标分配一个 后期限和一个权重，是20%，33%还是60%？
指导方针
明确指导方针——必须要遵循的标准和条件。
资源
定义完成协议所需的资源（人力、预算、工具、资料）。
责任
弄清在推进目标的过程中彼此之间的责任，且根据所需的监督程度，你们可能需要每天、每周、每月会面。
结果
运用双赢思维，具体明确地呈现出各方从协议中会如何收益，以及违反协议的后果。
“清除路障”对话，为他人提供帮助
在绩效目标明确后，卓越领导者就会退居为团队成员提供帮助的角色，使人们可以在自己的工作中取得成功。所谓提供帮助，即“清除路障”，领导者应摒弃过细管理或放任自流的方式，在实现双赢目标的每一步提供支持和帮助。
其中，管理过细，指经理层总是事必躬亲、密切监察，从不把控制权完全下放给别人；放任自流，指经理层只知道让他人承担责任，却从来不给出支持的方案。
当然，作为领导者，“清除路障”并不意味着把团队成员的责任揽上身。如果你看到某人失败，不要忍不住插手掌握控制权，这无异于告诉对方需对结果负责。 为恰当的方式是，寻找能给他提供帮助或清除障碍的恰当途径，使对方反败为胜。
如果 后的结果是失败，就要帮助相关人员从经验中汲取教训，把失败当作自己学习的一次机会，并寻找方法，让人们为日后的成功做好准备。
为员工提供一个充满挑战的机会吧，这将是他们品味到成功的 步。